Delegation gehört zum kleinen 1×1 der Führungstechniken.

Unternehmen mit effektiv delegierenden Führungskräften haben eine 100% höhere Wachstumsrate, einen 33% höheren Gewinn und schaffen 20% mehr neue Stellen als vergleichbare Unternehmen mit weniger Delegation (vgl. Gallup 2014). Doch schöne Statistiken beiseite…

Warum stöhnen immer noch so viele Chefs verzweifelt auf, wenn sie zum dritten Mal ein unzureichendes Arbeitsergebnis ihres Mitarbeiters erhalten haben? Warum kommt auf die Frage was eine Führungskraft noch delegieren könnte, häufig „das mache ich besser allein, dann geht es schneller und hat eine bessere Qualität“? Oder wenn es um die Delegation von Entscheidungen geht, „meine Mitarbeiter wollen das doch gar nicht, die wollen klare Anweisungen!“?

Fünf Schritte können schon dabei helfen von unzufriedenen Chefs und frustrierten Mitarbeitern zu einer motivierten und selbstgesteuerten Zusammenarbeit zu gelangen – mit effizienter Delegation.

Kennen Sie die Farbkarten aus dem Baumarkt, die helfen sollen die perfekte Wandfarbe auszusuchen? Die z.B. von einem zarten hellblauem Schimmer bis hin zu tiefem Ozeanblau verschiedene Abstufungen zeigen? Genau dieses Bild zeigte sich mir in einem Coachingprozess mit rund 50 Führungskräften eines Produktionsbetriebes mit denen wir unter anderem über ihr Delegationsverhalten sprachen. Während die meisten zwar das ein oder andere delegierten, aber – um im Bild zu bleiben – doch eher zum satten Blau des Mikromanagements tendierten, war ich dann doch überrascht eine Variante des Mikromanagers zu erleben, wie sie tiefblauer nicht sein könnte.

Ein sorgfältiger Fachmann macht noch lange keine Führungskraft

Die Führungskraft eines etwa 20-köpfigen Teams war freundlich und zurückhaltend im Gespräch. Sie beschrieb Führung als die Vorgabe von detaillierten Anweisungen und anschließender Kontrolle. Von der Personaldisposition, über Übergabegespräche von anderen Schichten bis hin zur Planung der Weihnachtsfeier lief alles über seinen Tisch. Einen Vertreter oder Vertrauensperson gab es nicht. Was seine Mitarbeiter motivierte („Bezahlung“) oder ob sie sich weiterentwickeln wollten („da gibt es die Standardseminare der Personalabteilung“) schien ihm fremd. Er war morgens eine Stunde früher da und machte auch abends regelmäßig Überstunden. Seine Arbeit mache ihm viel Spaß, erklärte er, nur die Gespräche mit den Mitarbeitern und das von der Firma geforderte neue Rollenverständnis, nach der er sich auf Mitarbeiterführung und strategisches Management anstatt auf Operatives konzentrieren sollte, gefiel ihm nicht.

Ich erinnere mich nur zu gut an meine Gedanken in diesem Gespräch: würde dieser Mann in einem Atomkraftwerk als Sicherheitsbeauftragter arbeiten, ich hätte keine Befürchtungen, dass dort etwas schief läuft. Nur, der Mann arbeitete eben nicht als Sicherheitsbeauftragter, sondern war für die Führung eines Teams verantwortlich. Er stand ein paar Jahre vor der Rente und ich hatte ernste Befürchtungen was passieren würde, wenn sein ganzer Lebensinhalt, all das woraus er seine Selbstbestätigung zog auf einmal fort war.

Was das Mikromanagement des Chefs für ein Team bedeutet

Die aktuelle Situation für sein Team war nicht besser. Die Motivation und Performance war eher unterdurchschnittlich. Jüngere Mitarbeiter, die sich weiterentwickeln oder selbständig arbeiten wollten, versuchten so schnell wie möglich in andere Teams zu wechseln. Der Altersdurchschnitt war dadurch der höchste des Bereichs. Neue Prozesse, die bereits Monate zuvor hätten umgesetzt werden sollen, wurden so gut es ging umgangen. Alles in allem war es ein Paradebeispiel warum Firmen ein ausgeprägtes Interesse daran haben sollten, dass ihre Führungskräfte effektiv delegieren.

Doch wie kann es statt dessen gehen? Natürlich gibt es Naturtalente, Führungskräfte die es raus haben, deren Terminkalender und Schreibtisch frei, die Mitarbeiter zufrieden und motiviert sowie die Arbeitsergebnisse quasi selbstgesteuert hochwertig sind. Zu finden sind solche Teams vor allem in Werbebroschüren. Für die meisten anderen Führungskräfte ist Delegation etwas das bereits getan wird, aber immer noch zu Stress, langwierigen Feedbackschleifen und frustrierten Beteiligten führt.

Soviel Wahrheit muss sein: Delegation ist nicht was man einmal in 5 Schritten optimiert, um in eine heile Teamwelt zu treten. Delegation erfordert eine erstgemeinte Reflexion der Führungskraft mit sich selbst und dem Team sowie ein kontinuierliches Streben nach Verbesserung.

If you want to do a few small things right, do it yourself. If you want to do great things and have a big impact, learn to delegate.

5 Schritte um Delegation (immer wieder) zu optimieren

  • Das größte Delegationshindernis sitzt auf unseren Schultern.

    Kurz gesagt, wenn ich überzeugt bin mein Mitarbeiter wird das nie ordentlich hinbekommen und ihm daher nicht das nötige Vertrauen schenke, wird mein Gehirn auch nur Dinge wahrnehmen, die als Beweis für diese Überzeugung dienen. Mehr noch, der Mitarbeiter wird dieses Misstrauen bemerken und wahlweise frustriert reagieren oder sich neue Aufgaben erst gar nicht zutrauen. Der erste Schritt zu besserer Delegation ist also eine kritische Befragung des eigenen Denkens. Zum einen, welche meiner Tätigkeiten sind operativ und unter welchen Voraussetzungen könnten sie auch von anderen erledigt werden?

Eine Möglichkeit Delegationspotenziale zu bestimmen ist die Eisenhower Matrix, in der Aufgaben in vier Feldern eingeordnet werden. Zusätzlich kann visualisiert werden, wie stark die Aufgabe mit der eigenen Person zusammenhängt (Größer der Kreise). Aufgaben in den Feldern 3 und 4 sollten direkt delegiert werden und zusätzlich auf Automatisierungs- oder Eliminierungsmöglichkeiten analysiert werden.

Die zweite Frage, der Sie sich stellen müssen ist, welcher Ihrer Glaubenssätze Sie vom Delegieren abhalten und wie Sie solche hinderlichen Denkmuster überwinden können?

  • Ein effektiver Prozess anstatt einem mal eben so.

    Delegieren scheint ein Kinderspiel. Wir haben eine Aufgabe, die nicht mehr auf unsere eigene To Do Liste passt – also rufen wir den Mitarbeiter herein und bitten ihn das zu übernehmen. Fertig. Und genau so schaffen wir die Grundlage für enttäuschende Arbeitsergebnisse und frustrierte Mitarbeiter. Statt Aufgaben abzuladen, lohnt es sich einen Prozess für sich zu adaptieren, der folgende Elemente abbildet:

    • Aufgabenanalyse: Welche Kompetenzen und (Hintergrund)wissen braucht es für die Aufgabe? Wer in meinen Team verfügt bereits darüber oder hat das Potenzial dazu? Welche Unterstützung braucht er? Wann ist die absolute Deadline und welche Zwischenergebnisse möchte ich sehen? Wie viel Kontrolle bin ich bereit abzugeben
    • Delegationsgespräch: Erläutern Sie dem Mitarbeiter sowohl die Zielstellung als auch die Gründe, warum Sie ihn für die Aufgabe ausgewählt haben. Lassen Sie ihn erste Ideen für die Ausführung bereits im Gespräch entwickeln und notieren, die Sie anschließend in die gewünschte Richtung lenken. Vereinbaren Sie gemeinsam Zeitpunkte für Zwischenfeedbacks. Haben Sie ein offenes Ohr für Bedenken, Fragen und Bedürfnisse (z.B. Ressourcenauslastung, Entscheidungsbefugnisse, Rückhalt bei wichtigen Stakeholdern) des Mitarbeiters.
    • Controllinggespräch: Lassen Sie sich zum vereinbarten Zeitpunkt die Zwischenstände vorstellen, geben Sie Feedback und Impulse für die weitere Arbeit und vereinbaren Sie wenn nötig weitere Termine.
    • Review: Geben Sie Rückmeldung zu den Arbeitsergebnissen und was damit geschieht. Schauen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter wie der Delegationsprozess funktioniert hat, und analysieren Sie eventuelle Schwierigkeiten und Lessons Learned sowohl für die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter als auch abgeleitet für das gesamte Team.
  • Werden Sie sich Ihrer eigenen Good & Bad Practices bewusst.

    Die Chancen stehen gut, dass Sie bereits viel richtig machen. Vielleicht schauen Sie bewusst auf die Auslastung Ihrer Mitarbeiter. Vielleicht können Sie Ihre Ergebniserwartung sehr klar formulieren oder achten auf ausreichende Zwischenfeedbacks. Ziehen Sie ein Resümee wo es gut läuft, was Sie sich vor Augen führen, wenn Sie mit einem nicht zufriedenstellenden Delegationsergebnis konfrontiert werden. Und dann lassen Sie Ihren Kritiker ran: was tragen Sie selbst dazu bei, wenn delegierte Aufgaben zu Frust auf beiden Seiten führen? Schieben Sie Aufgaben mal schnell zwischen Tür und Angel auf den Mitarbeiter ohne ihm den Kontext zu erläutern? Fragen Sie erst zwei Tage vor der Deadline nach den Arbeitsergebnissen und steuern dann schnell hinein, ohne den Lösungsweg des Mitarbeiters nachzuvollziehen? Die eigenen Schwachstellen zu kennen – z.B. durch das Review mit dem Mitarbeiter – hilft einen Prozess aufzusetzen der verhindert, dass man selbst zum Risiko für eine erfolgreiche Delegation wird.

  • Gute Delegation macht bessere Mitarbeiter.

    Weder für den einzelnen Mitarbeiter noch für das Team reicht es auf einem „guten Stand“ zu verharren. Sie als Führungskraft sind dafür verantwortlich Ihr Team kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das fängt damit an, dass Sie über die Potenziale und (relevanten) Interessen Ihrer Mitarbeiter Bescheid wissen und sich aktiv überlegen, mit welchen Aufgaben Sie diese fördern können. Dazu sollte die Aufgabe ein kleines Stück außerhalb seiner üblichen Komfortzone liegen. Diskutieren Sie gemeinsam, wie viel Unterstützung der Mitarbeiter braucht und lassen Sie ihn seinen eigenen Lösungsweg finden anstatt Ideen vorzugeben. Ermutigen Sie ihn Neues auszuprobieren – auch wenn er scheitern könnte, denn das haben Sie bereits in der Aufgabenauswahl berücksichtigt. Kehren Sie Scheitern nicht „unter den Teppich“, sondern werten Sie es gemeinsam mit dem Mitarbeiter aus und lassen Sie ihn ableiten, was er oder auch das gesamte Team braucht, um in ähnlichen Fällen erfolgreicher zu sein.

  • Die richtige Stufe der Selbstorganisation für ein Team finden.

    Selbstorganisation heißt nicht alles oder nichts. Um in komplexeren Arbeits- und Entscheidungswelten eine hohe Teamperformance zu haben, macht eine größere Selbststeuerung des Teams jedoch einen großen Unterschied. Einen praxisorientierten Ansatz beschreibt Management 3.0: Schreiben Sie alle Schlüsselbereiche Ihrer Abteilung, in denen Entscheidungen getroffen werden müssen, auf. Diskutieren Sie gemeinsam mit Ihrem Team welches Delegationslevel für diesen Bereich sinnvoll ist. Dabei legen Sie fest welche Rolle oder Person für diesen Bereich wie die Entscheidungen trifft. Einen guten Überblick darüber gibt ein so genanntes Delegationsboard, das in einer Matrix sowohl die Bereiche als auch die Delegationslevel visualisiert.

Fazit: Delegieren ist ein kontinuierlicher Lernprozess

Delegation – wie auch die Professionalisierung aller Führungstechniken – ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowohl für den Chef wie auch für das Team. Die Führungskraft einmal zum Seminar zu schicken, wird einen tiefblauen Mikromanager nicht zur alles delegierenden Führungskraft machen. Und seien wir ehrlich, auch nicht die Führungskraft, die bereits zum Delegieren bereit ist. Statt dessen macht es Sinn im Führungsalltag Zeit und Impulse zu schaffen, das eigenen Handeln zu hinterfragen, Techniken zu erlernen, die für aktuelle Handlungsbedarfe hilfreich sind und direkt mit dem Team auszuprobieren. Denn wie es einer meiner Klienten einmal schön ausdrückte: eigentlich weiß man es doch alles – man braucht nur die richtige Unterstützung es auch tatsächlich umzusetzen.

Was sind Ihre Best Practices der Delegation? Und was Ihre größten Herausforderungen? Lassen Sie uns in den Kommentaren darüber diskutieren!

 

Sie wollen mehr Zeit und bessere Arbeitsergebnisse?

Erhalten Sie neues Wissen und Techniken dann wenn Sie es gerade brauchen und setzen Sie diese direkt in Ihrer Führungspraxis um. Durch die Kombination von Onlinetraining und -coaching können Sie Ihre Weiterentwicklung leicht im Berufsalltag integrieren und erhalten Unterstützung bei der Lösung Ihrer realen Führungsherausforderungen.
Zum Weiterlesen:

Gallup Studie 2014, in Delegating – A huge Management Challenge for Entrepreneurs, Gallup Business Journal, April 14, 2015.

Deborah Grayson Riegel: 8 Dinge, die erfolgreich delegierende Führungskräfte anders machen

Management 3.0: Delegationsboard und Delegationspoker. Eine anschauliche Beschreibung und freier Download des Tools für die eigene Nutzung.